Hoy día, las organizaciones privilegian los equipos de trabajo en el desarrollo de sus diferentes procesos, encuentran en ellos la posibilidad de favorecer el desarrollo de los talentos como factor de éxito en el logro de los propósitos corporativos, más allá del mejoramiento del desempeño, por cuanto reconocen que los resultados se dan en la sinergia que desarrollan los integrantes de los equipos de trabajo.
Dificultades tales como los conflictos, ausencia de compromiso, desmotivación laboral e incumplimiento de fechas, por ejemplo, han sido superadas gracias al reconocimiento de que el impulso para superar los desafíos que plantea el trabajo en la organización, puede lograrse gracias a que los colaboradores se sienten parte de un equipo de trabajo donde su aporte no sólo es valorado sino requerido.
En todos los equipos habrá personas que por su experiencia, conocimiento, habilidad, actitud o por la suma de todos ellos, se convierten en las estrellas alrededor de las cuales gira el trabajo de los otros, de tal manera que este liderazgo natural es reconocido y apoyado. Estas personas sienten que cuentan con los soportes necesarios para desarrollar con éxito la gestión. El talento comienza entonces a evidenciarse como una expresión colectiva y no sólo individual. Citando a Pilar Jérico, “El talento sólo es posible cuando tiene un equipo que lo respalde” y efectivamente podemos verlo en los equipos deportivos donde se reconocen los talentos individuales, pero siempre se concluirá que sus resultados son obtenidos gracias a la labor conjunta de todos los integrantes.
Esto nos lleva a reflexionar entonces sobre el impacto que tiene en el equipo de trabajo la selección de cada uno de ellos. Cuando una persona llega a un equipo debe tener claro cuál es la contribución esperada, reconocer que su trabajo será definitivo independientemente de que se trate de un trabajo humilde o quizá no tan aplaudido a la hora de las celebraciones, pero con seguridad sí recordado y reclamado si se fracasa.
Un ejemplo que suelo poner, tiene que ver con el mecánico que le cambia la rueda trasera derecha al campeón mundial de FÓRMULA UNO cuando entra a los garajes; por sus condiciones de seguridad, lleva casco que le protege e impide que pueda ser reconocido, es un trabajo anónimo pero de la máxima valía, ya que si hace mal su trabajo el campeón puede fallar en su intento de ganar la carrera o lo que es peor, puede producir un accidente de impredecibles consecuencias. El hecho de que al final los aplausos puedan ser para una persona es una invitación a incluir a todos los que hicieron posible los resultados superiores obtenidos.
Esta reflexión se orienta a validar la importancia de contar en nuestros equipos de trabajo con estrellas capaces de marcar la diferencia con relación a la gestión y por tanto desarrollar en ellos las competencias necesarias para construir desempeños óptimos, pero al mismo tiempo identificar la necesidad de motivar, mediante el reconocimiento y la capacitación, los aportes realizados por cada uno de los miembros del equipo.
Encontramos en las organizaciones personas que sienten que pueden dar mucho más de lo que les exige su trabajo y esto hace que en ocasiones se dejen llevar por la rutina, entre otras cosas porque su trabajo no necesariamente les representa un reto que deban afrontar con toda su capacidad, se mecaniza su labor y desaparece la motivación inicial llevándolos a estados de postración anímica y en muchos casos a salir de la organización en la búsqueda de horizontes y organizaciones que les permitan una mayor participación.
Los gerentes deben reconocer a cada una de las personas que hacen parte del equipo, no basta sólo con seleccionarlos, es preciso que tengan claro cuál es la meta que deben alcanzar y los recursos con los que cuentan para lograrlo. Las organizaciones que desconocen la potencialidad de sus colaboradores están perdiendo la oportunidad de desarrollar y generar procesos innovadores en la gestión que realizan.
Los equipos de trabajo no sólo comparten un espacio y un tiempo juntos, deben compartir también con claridad la expectativa de tareas y trabajos que induzcan a la creatividad y la innovación. Es preciso entonces que cada miembro del equipo identifique, como dice Ken Blanchard “las reglas de juego” de tal manera, que reconociendo su área de acción pueda en ella diseñar nuevas maneras de hacer las cosas.
Trabajar en equipo es una competencia bastante desgastada en los últimos tiempos, en últimas, podemos preguntarnos ¿qué es trabajar en equipo?; basta con reunir un grupo de personas y decirles que el trabajo en equipo es importante y asignar una tarea específica con objetivos y tiempos?, quizá no. Una de las mayores contradicciones que encontramos en las organizaciones que promueven el trabajo en equipo como competencia organizacional o bien como eje transversal a toda la gestión, es que los reconocimientos siguen siendo individuales, se premia al mejor del mes, al de mejor desempeño, etc.., de tal manera que los demás integrantes quedan excluidos del reconocimiento. Esta contradicción se refleja en el clima organizacional y es un precio que termina por pagarse en el desarrollo de nuevos proyectos.
El trabajo en equipo entonces es la manera conjunta de obtener resultados, debe entonces acompañarse la compensación con un componente colectivo, que permita establecer modelos de equidad y participación. A los integrantes del equipo de trabajo les corresponde orientar los esfuerzos para diseñar un modelo de gestión que refleje lo que es el trabajo en equipo, de tal manera que los problemas que reconocemos a diario en la organización y que nos llevan a buscar alternativas orientadas a disminuir las dificultades de relación entre las personas o entre las áreas de trabajo no caigan en el vacio de la indiferencia gerencial por cuanto, en muchas ocasiones, no acertamos con soluciones que atiendan las causas de los problemas y seguimos, por el contrario, insistiendo en calmar los síntomas que vuelven a surgir por la sencilla razón de que no hemos intervenido en los orígenes de la problemática que se expresa de múltiples maneras y que seguramente tenemos identificadas en test, encuestas y evaluaciones que realizamos cada tanto.
El talento surge entonces como una manifestación de esfuerzos conjuntos, de los apoyos recibidos y de la combinación de múltiples actores en el desarrollo de una tarea. Es evidente que la disciplina personal, las capacidades individuales y el compromiso demostrado ante un reto, logran establecer resultados valiosos para la organización. Cuando una persona con talento no encuentra un equipo de trabajo que afirme sus competencias se verá muy rápidamente redoblando esfuerzos para alcanzar las metas.
Todos poseemos talentos, es indudable, la cuestión tiene que ver con la manera como ponemos a disposición del equipo los mismos y la manera como logramos multiplicar los efectos de estas sinergias construidas a partir del reconocimiento de los otros.
En Gung Ho (Ken Blanchard y Sheldon Bowles), se propone un símil con tres animales, el primero, el espíritu de la ardilla que nos lleva a reconocer que todo trabajo vale la pena y por humilde que sea contribuye con la meta propuesta, que nuestro trabajo hace que el mundo sea mejor, sin esta condición estaremos sumergidos en la rutina perdedora que nos lleva a vivir en organizaciones poco motivadas y alimentadas por la envidia entre los miembros de los equipos.
El segundo, el estilo de castor, que nos invita a reconocer los límites de nuestra gestión, a saber que no podemos hacerlo todo solos, que necesitamos de los demás y que es preciso crear espacios donde podamos compartir, colaborar y participar en las tareas de los demás. Cada persona del equipo debe saber no sólo qué hace sino también para qué lo hace, como dice S. Covey “permanecer con el fin en la mente” ayuda a que el trabajo tenga sentido.
Por último, el don del ganso, el cual es una invitación a fortalecer los vínculos entre las personas, reconocernos en una cultura empresarial dinámica de la cual nos sentimos parte, donde somos capaces de aplaudir y de alegrarnos con los éxitos de otros, de apoyar y felicitar, un espacio donde no sólo encontramos culpables de los errores y las fallas, al contrario un lugar donde se anima y motiva a aprender cada día más.
El equipo de trabajo es el sitio donde cada día entregamos nuestra vida, donde compartimos nuestro saber y donde nuestros esfuerzos adquieren sentido porque establecemos vínculos y relaciones que nos permiten sentirnos reconocidos y por lo tanto desafiados a ir más allá de la tarea y de lo esperado.
Los invito entonces a revisar los diagnósticos que tenemos en la organización, definamos cuáles de ellos son sólo síntomas de problemas que no se resuelven con una acción de capacitación, con un traslado, con un incremento de salarios, con una bonificación, etc.. Encontremos las causas profundas que han dado origen a esas situaciones que hoy reconocemos como obstáculos para el buen desarrollo de la gestión y definamos acciones contundentes capaces de resolver estas situaciones.
Una de las tendencias actuales en el mercado laboral tiene que ver con el llamado “teletrabajo” que ha permitido que muchos profesionales desarrollen sus tareas y trabajos desde sus casas o por lo menos sin asistir regularmente a una oficina donde tenga la oportunidad de encontrarse físicamente con sus compañeros de trabajo para compartir ideas o establecer acuerdos y por tanto las reuniones son sesiones virtuales. Considero que todo lo dicho aplica igualmente en razón de que nuestra condición de seres gregarios nos lleva a buscar la permanente relación con quienes reconocemos como nuestros compañeros de trabajo.
Finalmente, es importante reconocer que el talento individual y el equipo de trabajo van de la mano, el uno no aparecerá sin el otro y es responsabilidad de los gerentes seleccionar al personal adecuado, entrenarlos para obtener resultados superiores y evaluar su trabajo para evidenciar los aprendizajes que permitirán ajustar y mejorar individual y colectivamente.
Espero que estas reflexiones contribuyan de alguna manera a diseñar un modelo de gestión que permita mejores desempeños individuales y grupales que impacten positivamente en los resultados esperados por la organización.
*Gerente de JOB MANAGEMENT VISION, consultor empresarial y docente universitario.
“Si la semilla no tiene el potencial nada puede hacer el jardinero.” P. Senge
Finalizando la década del 60 y a partir de los años 70 en adelante, aparece una pléyade de modelos teóricos y gurús (la mayoría de ellos producto de un buen marketing) que inundaron las organizaciones y llenaron de interés y a la vez de preocupación a los gerentes de las compañías que sintieron que estos modelos podrían, por fin, responder las múltiples inquietudes que sobrellevaban en su gestión empresarial. Es así como saltan en la fila una teoría tras otra y con nombres cada vez más difíciles de pronunciar.
Finalizando la década del 60 y a partir de los años 70 en adelante, aparece una pléyade de modelos teóricos y gurús (la mayoría de ellos producto de un buen marketing) que inundaron las organizaciones y llenaron de interés y a la vez de preocupación a los gerentes de las compañías que sintieron que estos modelos podrían, por fin, responder las múltiples inquietudes que sobrellevaban en su gestión empresarial. Es así como saltan en la fila una teoría tras otra y con nombres cada vez más difíciles de pronunciar.
Muchos gerentes se sumaron inmediatamente como discípulos y seguidores de estas teorías, buscaron la manera de implementarla en su organización y finalmente, ante la evidencia de que el modelo no servía en su empresa, se declaran apostatas pero al mismo tiempo se convierten en apóstoles de una nueva concepción o tendencia gerencial.
En esta legión de modas gerenciales no podía quedar por fuera el área de gestión humana (el tema de los nombres para esta área es otro capítulo del cuál espero escribir en otra ocasión), llegaron metodologías, herramientas, corrientes de gestión, etc.., que sin duda han contribuido positivamente en los procesos que permiten incrementar el desempeño y mejorar la productividad, sin embargo en muchos casos, algunas de estas modas sólo han llevado a la confusión y a la evidencia de que los recursos invertidos son un gasto que pudo haberse evitado.
Mucho se ha escrito de las razones que llevan a que los modelos, exitosos en otros lugares del mundo y en las grandes corporaciones, fracasen estrepitosamente cuando se intentan aplicar en compañías que responden a otros patrones culturales, por mi parte únicamente quiero reforzar la explicación que sugiere que es preciso realizar un proceso de adaptación al modelo, no basta con recoger los principios y experiencias que rigen las acciones propuestas por los creadores de la teoría, es preciso comprender la esencia empresarial y adoptar prácticas que surgen de procesos interpretativos que permiten identificar los factores claves de éxito para la realidad interna y de contexto que vive la organización.
Una de estas corrientes se conoce como coaching empresarial, una teoría que tiene sus orígenes en el deporte y que se orientó a eliminar los bloqueos mentales de los deportistas. Hoy en día la palabra coach ha tenido muchos desarrollos, pero también desviaciones, en su conceptualización, interpretación y aplicación, ha recorrido un camino importante en la búsqueda de estrategias orientadas al incremento de los desempeños de las personas y los equipos en las organizaciones.
El coaching ha fundado una tendencia que cuya expresión va más allá de la concepción teórica, lo cual ha llevado a que hoy en día encontremos que el término se utiliza en diversos espacios académicos, organizacionales y hasta políticos.
Muchas organizaciones someten a sus directivos a sesiones y programas de coaching con la esperanza de encontrar una solución rápida a los problemas de gestión y desempeño, sin embargo estamos asistiendo a la pérdida gradual pero sostenida de credibilidad y confianza en esta herramienta por cuanto los resultados no son necesariamente los esperados y la causa se atribuye a los diferentes actores del proceso, a la metodología utilizada, al tiempo dedicado, etc.…
A medida que el coaching fue tomando fuerza en las organizaciones y se fue posicionando como una alternativa en la gestión del talento humano, emergieron diversos “expertos” que convirtieron el tema en un negocio que sin lugar a dudas les ha dejado grandes beneficios económicos y al mismo tiempo grandes decepciones a quienes evidencian que después de mucho tiempo y dinero los resultados no satisfacen ni se ajustan a las expectativas iniciales y que se dejaron llevar por la tentación de estar a la moda sin verificar si el remedio que buscaron era el requerido para la enfermedad.
Otro de los errores clásicos de quienes aplican el coaching en sus organizaciones es la falta de claridad sobre el sentido y alcance del mismo, en muchos casos terminan siendo jornadas de psicoterapia, conferencias personalizadas, sesión de consejos para mejorar, consultoría, etc.., lo cual hace que, si se fracasa en el proceso, se tienda a culpar al “coach” por más certificaciones que demuestre tener.
En este punto, quiero detenerme en uno de los actores del proceso de coaching, me refiero al entrenado o dicho en términos originales el “coachee”, quien es sometido al llamado “diálogo fecundo” con el fin de mejorar su desempeño. La selección que hace la organización de los ejecutivos (aunque las personas de modo particular pueden desarrollar este proceso) se orienta precisamente a encontrar en ellos el desarrollo de las habilidades necesarias para mejorar sus desempeños en la gestión que realizan.
Esta selección, en muchas ocasiones omite un componente fundamental que también, por desconocimiento o de modo inconsciente los profesionales del coaching olvidan también y es el requerimiento de evaluar previamente las competencias subyacentes en estos directivos. De tal manera que el proceso puede estar bien diseñado, el entrenador puede tener las mejores cualidades y capacidades e incluso pueden asignarse tiempos y espacios suficientes pero si la persona no cuenta con las habilidades potenciales todo terminará siendo más que un ejercicio de buenas voluntades con propósitos de enmienda que al poco tiempo serán olvidados y se regresará al mismo comportamiento y resultados anteriores al ejercicio de entrenamiento.
La potencialidad se expresa como la capacidad subyacente en la persona de ciertas habilidades que pueden llegar a evidenciarse como desempeños superiores, de tal manera que iniciar un proceso de coaching implica explorar mediante alguna técnica que las personas serán capaces de desarrollar y obtener los resultados esperados.
Se trata, como propone S. Covey, un proceso de va de adentro hacia afuera y permite asegurar comportamientos que se mantienen en el tiempo porque son la expresión de las capacidades que ya están instaladas en las personas.
Volviendo entonces a la expresión de P. Senge, es preciso brindar todas las condiciones externas necesarias para permitir que los desempeños de las personas se conviertan en contribuciones que agreguen valor a la gestión y permitan hacer de estas conversaciones espacios útiles en el desarrollo de las competencias que la organización ha identificado como claves para ser más competitiva en el mercado. Sin embargo, la forma importa tanto como el fondo, lo cual implica que no basta tener un buen entrenador, si el jugador no tiene las habilidades, nada habrá para desarrollar y se pueden perder muchos recursos que llevan a considerar que efectivamente el coaching tampoco es la solución.
Finalmente quiero hacer un breve comentario sobre la importancia que tiene para las organizaciones convertir a los jefes (llámense gerentes o directores) en auténticos coach de sus equipos de trabajo, ellos son la primera instancia donde recurren los colaboradores y sin embargo son muchas las ocasiones en que los jefes no tienen la capacidad de escuchar de modo proactivo a los miembros de su equipo, perdiendo así la oportunidad de ganar ascendencia y credibilidad. El liderazgo que desempeña el gerente debe ir más allá del mandato organizacional, es una oportunidad de construir de modo conjunto los resultados, de reconocer en cada uno de sus colaboradores una fuente de innovación capaz de construir una cultura de calidad.
El coaching entonces es mucho más que una moda y creo que llegó para quedarse, sin embargo, en este momento, está corriendo el riesgo de ser sustituido por nuevos modelos que prometen resultados más efectivos y en menos tiempo.
*Gerente de JOB MANAGEMENT VISION, consultor empresarial y docente universitario.
Al ingresar a un cargo directivo en una empresa, existen muchas expectativas tanto en la persona como en la organización.
La persona espera poder desarrollar y poner en práctica toda su experiencia adquirida en trabajos anteriores y aplicar los conocimientos obtenidos en su formación académica, conseguida a través de los años de estudios en la universidad. Sus expectativas se concentran en demostrar que su capacidad de gestión le permitirá alcanzar grandes logros y avanzar significativamente a través de ascensos e incrementar su calidad de vida.
Por su parte la Organización espera que este nuevo directivo contribuya significativamente en el mejoramiento de los resultados esperados por la empresa. Su expectativa se centra en el cumplimiento de sus propósitos estratégicos y desea que la gestión que desarrolla el nuevo directivo les permita incrementar su productividad y competitividad.
Sin embargo, cada día que pasa es un nuevo reto para el ejecutivo, por cuanto el dinamismo propio de la organización hace necesarios nuevos conocimientos y capacidades para que sea capaz de tomar las mejores decisiones, asumir nuevos retos y desarrollar esquemas de gestión capaces de atender y entender los nuevos desafíos corporativos.
Es posible que en los primeros meses, incluso años de trabajo, los resultados sean positivos y ajustados a las expectativas tanto de la persona como de la empresa, sin embargo, si por parte del directivo no se ha dado un proceso conciente de formación, entrenamiento y capacitación en temas relacionados con su responsabilidad, poco a poco los resultados comienzan a ser menos efectivos, las respuestas que ofrece a los problemas que se presentan se ajustan cada vez menos a las necesidades y por supuesto comienzan a aparecer los síntomas de frustración por la pobre gestión que se desempeña.
Se reconocen tres momentos en este proceso:
1. Las capacidades del ejecutivo se mantienen pero no crecen al ritmo requerido por la organización
2. Las capacidades del ejecutivo comienzan a disminuir gradualmente haciendo que cada vez sea menor la efectividad de su gestión.
3. Las capacidades del ejecutivo crecen a un ritmo superior al crecimiento corporativo, lo cual le permite no sólo mantenerse actualizado, sino también ofrecer soluciones que contribuyen al desarrollo de la empresa.
Un breve recorrido por nuestra historia laboral nos permitirá reconocer la efectividad de nuestra gestión y descubrir el impacto que ha tenido nuestra contribución profesional al desarrollo de la organización. En este sentido, podemos afirmar que seguiremos siendo vigentes en la medida en que mantengamos un espíritu constante de actualización y crecimiento.
Algunas acciones que nos llevan a fortalecer nuestro desempeño ejecutivo tienen que ver con:
1. Mantenernos actualizados sobre las tendencias del mercado a través de lecturas especializadas, artículos científicos, investigaciones en temas propios de nuestra especialidad.
2. Asistir a seminarios, talleres o conferencias de actualización.
3. Conocer directa o indirectamente las experiencias que se viven en las empresas que desarrollan negocios parecidos al nuestro.
4. Visitar empresas del mismo sector o de otros que nos permitan conocer la manera como hacen las cosas.
5. Crear equipos de estudio o investigación al interior de la empresa.
6. Inscribirse en Diplomados o especializaciones que permitan obtener mayores conocimientos conceptuales sobre la gestión que realizamos.
7. Conocer en profundidad todos los aspectos del negocio.
8. Desarrollar nuestra capacidad de liderazgo y demás habilidades gerenciales requeridas y esperadas por la organización.
Por último, considero que es responsabilidad del ejecutivo encontrar los espacios y tiempos necesarios para generar valor, de tal manera que nuestra contribución no solo sea significativa sino también reconocida por todos los que conforman la organización y así podamos incrementar los niveles de desempeño y gestión en el cargo que ejercemos.
La persona espera poder desarrollar y poner en práctica toda su experiencia adquirida en trabajos anteriores y aplicar los conocimientos obtenidos en su formación académica, conseguida a través de los años de estudios en la universidad. Sus expectativas se concentran en demostrar que su capacidad de gestión le permitirá alcanzar grandes logros y avanzar significativamente a través de ascensos e incrementar su calidad de vida.
Por su parte la Organización espera que este nuevo directivo contribuya significativamente en el mejoramiento de los resultados esperados por la empresa. Su expectativa se centra en el cumplimiento de sus propósitos estratégicos y desea que la gestión que desarrolla el nuevo directivo les permita incrementar su productividad y competitividad.
Sin embargo, cada día que pasa es un nuevo reto para el ejecutivo, por cuanto el dinamismo propio de la organización hace necesarios nuevos conocimientos y capacidades para que sea capaz de tomar las mejores decisiones, asumir nuevos retos y desarrollar esquemas de gestión capaces de atender y entender los nuevos desafíos corporativos.
Es posible que en los primeros meses, incluso años de trabajo, los resultados sean positivos y ajustados a las expectativas tanto de la persona como de la empresa, sin embargo, si por parte del directivo no se ha dado un proceso conciente de formación, entrenamiento y capacitación en temas relacionados con su responsabilidad, poco a poco los resultados comienzan a ser menos efectivos, las respuestas que ofrece a los problemas que se presentan se ajustan cada vez menos a las necesidades y por supuesto comienzan a aparecer los síntomas de frustración por la pobre gestión que se desempeña.
Se reconocen tres momentos en este proceso:
1. Las capacidades del ejecutivo se mantienen pero no crecen al ritmo requerido por la organización
2. Las capacidades del ejecutivo comienzan a disminuir gradualmente haciendo que cada vez sea menor la efectividad de su gestión.
3. Las capacidades del ejecutivo crecen a un ritmo superior al crecimiento corporativo, lo cual le permite no sólo mantenerse actualizado, sino también ofrecer soluciones que contribuyen al desarrollo de la empresa.
Un breve recorrido por nuestra historia laboral nos permitirá reconocer la efectividad de nuestra gestión y descubrir el impacto que ha tenido nuestra contribución profesional al desarrollo de la organización. En este sentido, podemos afirmar que seguiremos siendo vigentes en la medida en que mantengamos un espíritu constante de actualización y crecimiento.
Algunas acciones que nos llevan a fortalecer nuestro desempeño ejecutivo tienen que ver con:
1. Mantenernos actualizados sobre las tendencias del mercado a través de lecturas especializadas, artículos científicos, investigaciones en temas propios de nuestra especialidad.
2. Asistir a seminarios, talleres o conferencias de actualización.
3. Conocer directa o indirectamente las experiencias que se viven en las empresas que desarrollan negocios parecidos al nuestro.
4. Visitar empresas del mismo sector o de otros que nos permitan conocer la manera como hacen las cosas.
5. Crear equipos de estudio o investigación al interior de la empresa.
6. Inscribirse en Diplomados o especializaciones que permitan obtener mayores conocimientos conceptuales sobre la gestión que realizamos.
7. Conocer en profundidad todos los aspectos del negocio.
8. Desarrollar nuestra capacidad de liderazgo y demás habilidades gerenciales requeridas y esperadas por la organización.
Por último, considero que es responsabilidad del ejecutivo encontrar los espacios y tiempos necesarios para generar valor, de tal manera que nuestra contribución no solo sea significativa sino también reconocida por todos los que conforman la organización y así podamos incrementar los niveles de desempeño y gestión en el cargo que ejercemos.
Una de las grandes preocupaciones de los Gerentes de Capacitación y especialmente de los responsables de Gestión Humana en las organizaciones es precisamente el poder ofrecer programas de capacitación que garanticen el mejoramiento del desempeño y la productividad en la organización.
Estas intenciones suelen verse frustradas en muchas ocasiones cuando al terminar los procesos de formación y entrenamiento del personal los resultados no son los esperados en términos de mejoramiento personal y desarrollo de las competencias identificadas como claves para el éxito personal y laboral.
En general se busca, después de un análisis y diagnóstico de necesidades de capacitación, que los programas, seminarios y talleres definidos garanticen procesos de aprendizaje que permitan mejorar los desempeños cotidianos en el puesto de trabajo y al mismo tiempo permitan incrementar las habilidades técnicas, administrativas y de crecimiento personal en cada una de las personas que asisten a los eventos de capacitación.
En este sentido, es importante tener en cuenta los Cuatro (4) pasos orientados a cerrar el ciclo de la capacitación los cuales permiten visualizar el desarrollo de un programa de capacitación que tiene comienzo y fin.
Los cuatro pasos son:
1. Diagnóstico: Es el proceso que ayuda a evaluar las necesidades de formación y entrenamiento a través de herramientas que permiten medir de forma objetiva las competencias actuales de cada persona, frente a las competencias esperadas por la organización, de esta manera se pueden definir acciones ajustadas a las necesidades de cada persona y establecer los niveles de profundidad requeridos para cada seminario o taller definido. Es la mejor manera de personalizar y enfocar la capacitación.
2. Intervención: Una vez definido el diagnóstico se establece el programa de talleres y seminarios que permitan entrenar las competencias identificadas como claves en cada persona. Permite seleccionar adecuadamente a los proveedores de cada uno de los eventos de capacitación y al mismo tiempo exigir de ellos resultados evaluables.
3. Comprobación: Consiste en una serie de reuniones posteriores a las acciones de capacitación que permiten fortalecer cada una de las competencias y hacer monitoreo en la curva de aprendizaje de las competencias trabajadas. Normalmente debe esperarse entre 2 y 3 meses para permitir que los contenidos adquiridos en los talleres y seminarios sean incorporados en el día a día y de esta manera poder establecer cuáles contenidos o eventos fueron de mayor o menor impacto.
4. Evaluación: Permite conocer el avance real del proceso en cada participante y establecer mediante las mismas herramientas iniciales los resultados obtenidos. Esto nos lleva a reconocer el nivel de impacto obtenido en el proceso de entrenamiento, formación y desarrollo de competencias. Cada una de las personas que participó en los eventos de capacitación deberá ser evaluado con las misma herramientas con las cuales se realizó el diagnóstico, de esta manera podemos establecer indicadores que nos permitan verificar la diferencia entre el estado inicial del proceso y su resultado final. Al mismo tiempo sirve como un nuevo inicio del proceso por cuanto nos permite definir los nuevos aspectos en los cuales es preciso formar, entrenar o capacitar.
Este modelo permite gerenciar de modo objetivo y práctico los procesos de capacitación en la organización y al mismo tiempo es la puerta de entrada para formalizar y fortalecer la medición del impacto de la capacitación, definir las curvas de aprendizaje y obtener información cuantificable sobre la manera como se va cerrando la brecha entre las competencias esperadas por la organización y las que posee cada una de las personas según el cargo que desempeñan.
Estas intenciones suelen verse frustradas en muchas ocasiones cuando al terminar los procesos de formación y entrenamiento del personal los resultados no son los esperados en términos de mejoramiento personal y desarrollo de las competencias identificadas como claves para el éxito personal y laboral.
En general se busca, después de un análisis y diagnóstico de necesidades de capacitación, que los programas, seminarios y talleres definidos garanticen procesos de aprendizaje que permitan mejorar los desempeños cotidianos en el puesto de trabajo y al mismo tiempo permitan incrementar las habilidades técnicas, administrativas y de crecimiento personal en cada una de las personas que asisten a los eventos de capacitación.
En este sentido, es importante tener en cuenta los Cuatro (4) pasos orientados a cerrar el ciclo de la capacitación los cuales permiten visualizar el desarrollo de un programa de capacitación que tiene comienzo y fin.
Los cuatro pasos son:
1. Diagnóstico: Es el proceso que ayuda a evaluar las necesidades de formación y entrenamiento a través de herramientas que permiten medir de forma objetiva las competencias actuales de cada persona, frente a las competencias esperadas por la organización, de esta manera se pueden definir acciones ajustadas a las necesidades de cada persona y establecer los niveles de profundidad requeridos para cada seminario o taller definido. Es la mejor manera de personalizar y enfocar la capacitación.
2. Intervención: Una vez definido el diagnóstico se establece el programa de talleres y seminarios que permitan entrenar las competencias identificadas como claves en cada persona. Permite seleccionar adecuadamente a los proveedores de cada uno de los eventos de capacitación y al mismo tiempo exigir de ellos resultados evaluables.
3. Comprobación: Consiste en una serie de reuniones posteriores a las acciones de capacitación que permiten fortalecer cada una de las competencias y hacer monitoreo en la curva de aprendizaje de las competencias trabajadas. Normalmente debe esperarse entre 2 y 3 meses para permitir que los contenidos adquiridos en los talleres y seminarios sean incorporados en el día a día y de esta manera poder establecer cuáles contenidos o eventos fueron de mayor o menor impacto.
4. Evaluación: Permite conocer el avance real del proceso en cada participante y establecer mediante las mismas herramientas iniciales los resultados obtenidos. Esto nos lleva a reconocer el nivel de impacto obtenido en el proceso de entrenamiento, formación y desarrollo de competencias. Cada una de las personas que participó en los eventos de capacitación deberá ser evaluado con las misma herramientas con las cuales se realizó el diagnóstico, de esta manera podemos establecer indicadores que nos permitan verificar la diferencia entre el estado inicial del proceso y su resultado final. Al mismo tiempo sirve como un nuevo inicio del proceso por cuanto nos permite definir los nuevos aspectos en los cuales es preciso formar, entrenar o capacitar.
Este modelo permite gerenciar de modo objetivo y práctico los procesos de capacitación en la organización y al mismo tiempo es la puerta de entrada para formalizar y fortalecer la medición del impacto de la capacitación, definir las curvas de aprendizaje y obtener información cuantificable sobre la manera como se va cerrando la brecha entre las competencias esperadas por la organización y las que posee cada una de las personas según el cargo que desempeñan.
LA TRANSFERENCIA DEL APRENDIZAJE EN LOS PROCESOS DE CAPACITACIÓN
martes, 30 de junio de 2009
by
En Público
Uno de los interrogantes que inquieta a los gerentes que envían a sus funcionarios a eventos y actividades de capacitación es precisamente si ¿se compadece la cantidad de dinero invertida en estos procesos de formación con el incremento esperado del desempeño en el puesto de trabajo?, y la pregunta se torna aún más crítica cuando se trata de entrenamientos dirigidos al desarrollo de competencias gerenciales por cuanto la evidencia del mejoramiento es menos tangible que cuando se trata de capacitaciones de tipo práctico.
La pregunta se relaciona precisamente con el retorno esperado para la empresa sobre la inversión realizada en cada una de las personas asistentes a los programas de formación, entrenamiento o capacitación.
Cuando se habla de transferencia del aprendizaje nos estamos refiriendo al porcentaje de aplicación en el puesto de trabajo con relación a lo visto y aprendido en el evento de capacitación.
La pregunta se relaciona precisamente con el retorno esperado para la empresa sobre la inversión realizada en cada una de las personas asistentes a los programas de formación, entrenamiento o capacitación.
Cuando se habla de transferencia del aprendizaje nos estamos refiriendo al porcentaje de aplicación en el puesto de trabajo con relación a lo visto y aprendido en el evento de capacitación.
Los estudios muestran que, en la mayoría de los procesos, apenas entre el 8% y el 12%* de ese aprendizaje adquirido es utilizado en el puesto de trabajo, por tanto las cuentas para el gerente financiero suelen ser fáciles de obtener y saber así que algo está pasando en la gerencia de capacitación.
Algunas de las causas por las cuales las tasas de retorno, en términos de aplicabilidad del aprendizaje al puesto de trabajo, son tan bajas pueden referirse a algunas de las siguientes causas:
1.- Un Diagnóstico de necesidades de capacitación no ajustado al marco estratégico corporativo o bien, realizado con una metodología que no abarca la realidad organizacional.
2.- Una inadecuada selección de las personas que deben asistir a cada uno de los eventos programados. En ocasiones se llevan personas que no necesitan de dicha capacitación, para completar el cupo, para no crear conflictos internos o bien porque la persona está disponible.
3.- No tener claramente identificados los niveles de profundidad requeridos para cada uno de los temas que se ofrecen al personal.
Algunas de las causas por las cuales las tasas de retorno, en términos de aplicabilidad del aprendizaje al puesto de trabajo, son tan bajas pueden referirse a algunas de las siguientes causas:
1.- Un Diagnóstico de necesidades de capacitación no ajustado al marco estratégico corporativo o bien, realizado con una metodología que no abarca la realidad organizacional.
2.- Una inadecuada selección de las personas que deben asistir a cada uno de los eventos programados. En ocasiones se llevan personas que no necesitan de dicha capacitación, para completar el cupo, para no crear conflictos internos o bien porque la persona está disponible.
3.- No tener claramente identificados los niveles de profundidad requeridos para cada uno de los temas que se ofrecen al personal.
4.- Proveedores de capacitación con metodologías de aprendizaje no ajustadas a las necesidades de la empresa.
5.- Falta de seguimiento y monitoreo a la curva de aprendizaje después de cada uno de los eventos de capacitación.
6.- No contar con indicadores medibles de los resultados esperados después de los eventos de capacitación.
7.- Realizar eventos de capacitación que resultan de necesidades puntuales y/o coyunturales de la empresa (p.e. Clima empresarial) pero no están relacionados con necesidades estructurales de la organización.
8.- Asistencia a eventos, conferencias y seminarios que son interesantes y de moda.
Estos elementos y algunos otros, se convierten en barreras para que ocurra una verdadera transferencia del aprendizaje.
Por otra parte, es importante que la Gerencia de Capacitación identifique las acciones y responsabilidades que debe atender para que los planes y programas de formación y entrenamiento contribuyan a que se incremente de modo significativo la tasa de retorno del aprendizaje, algunas de ellos son:
1.- Tener claridad que los procesos de capacitación apuntan al desarrollo de la organización pero también de la persona.
2.- Reconocer la importancia y necesidad de personalizar el proceso de capacitación, ya que es posible que el mismo taller o seminario lo requieran varias personas pero quizá en un nivel distinto de profundidad.
3.- Establecer con anterioridad los resultados esperados en el proceso de capacitación y de esta manera cuidar que los aprendizajes logrados sean los requeridos para el incremento o desarrollo de las competencias definidas.
4.- Identificar las diferentes opciones existentes en el mercado o al interior de la empresa para desarrollar los programas de capacitación.
5.- Motivar en cada uno de los asistentes que es una oportunidad de mejoramiento y crecimiento en el desempeño profesional de su gestión.
6.- Establecer un modelo de medición, acompañamiento y seguimiento de los resultados obtenidos en las capacitaciones. En este sentido es importante definir cuestionarios, modelos o test que permitan medir la curva de aprendizaje para cada una de las intervenciones en capacitación.
7.- Llevar el registro de horas y costos en capacitación por persona. Esto permitirá al final del período evidenciar en quienes se invirtieron los recursos y es un insumo para la evaluación del impacto de la capacitación en el desempeño.
8.- Cada participante debe comprender los motivos por los cuales fue seleccionado para asistir al evento de capacitación, en este sentido, si existe compromiso con la necesidad y urgencia de capacitarse y formarse habrá entonces posibilidad de que los porcentajes de transferencia del aprendizaje sea superior a los promedios mencionados.
Espero que estas notas sirvan para que cada uno de los responsables por el éxito de los procesos de formación, entrenamiento y capacitación en las empresas se aproximen a métodos efectivos que garanticen cada vez más un porcentaje mayor de transferencia en las acciones de aprendizaje promovidos y financiados en su mayoría por la organización.
6.- No contar con indicadores medibles de los resultados esperados después de los eventos de capacitación.
7.- Realizar eventos de capacitación que resultan de necesidades puntuales y/o coyunturales de la empresa (p.e. Clima empresarial) pero no están relacionados con necesidades estructurales de la organización.
8.- Asistencia a eventos, conferencias y seminarios que son interesantes y de moda.
Estos elementos y algunos otros, se convierten en barreras para que ocurra una verdadera transferencia del aprendizaje.
Por otra parte, es importante que la Gerencia de Capacitación identifique las acciones y responsabilidades que debe atender para que los planes y programas de formación y entrenamiento contribuyan a que se incremente de modo significativo la tasa de retorno del aprendizaje, algunas de ellos son:
1.- Tener claridad que los procesos de capacitación apuntan al desarrollo de la organización pero también de la persona.
2.- Reconocer la importancia y necesidad de personalizar el proceso de capacitación, ya que es posible que el mismo taller o seminario lo requieran varias personas pero quizá en un nivel distinto de profundidad.
3.- Establecer con anterioridad los resultados esperados en el proceso de capacitación y de esta manera cuidar que los aprendizajes logrados sean los requeridos para el incremento o desarrollo de las competencias definidas.
4.- Identificar las diferentes opciones existentes en el mercado o al interior de la empresa para desarrollar los programas de capacitación.
5.- Motivar en cada uno de los asistentes que es una oportunidad de mejoramiento y crecimiento en el desempeño profesional de su gestión.
6.- Establecer un modelo de medición, acompañamiento y seguimiento de los resultados obtenidos en las capacitaciones. En este sentido es importante definir cuestionarios, modelos o test que permitan medir la curva de aprendizaje para cada una de las intervenciones en capacitación.
7.- Llevar el registro de horas y costos en capacitación por persona. Esto permitirá al final del período evidenciar en quienes se invirtieron los recursos y es un insumo para la evaluación del impacto de la capacitación en el desempeño.
8.- Cada participante debe comprender los motivos por los cuales fue seleccionado para asistir al evento de capacitación, en este sentido, si existe compromiso con la necesidad y urgencia de capacitarse y formarse habrá entonces posibilidad de que los porcentajes de transferencia del aprendizaje sea superior a los promedios mencionados.
Espero que estas notas sirvan para que cada uno de los responsables por el éxito de los procesos de formación, entrenamiento y capacitación en las empresas se aproximen a métodos efectivos que garanticen cada vez más un porcentaje mayor de transferencia en las acciones de aprendizaje promovidos y financiados en su mayoría por la organización.
El desarrollo de competencias gerenciales es una labor que involucra no solo a quienes por su desempeño y calidades han sido llamados a responder en una organización por un proceso o un área, también es una responsabilidad de quienes orientan los procesos de formación en la organización.
En este sentido quiero compartir con ustedes algunos de los síntomas que, a partir de entrevistas y evidencias en diferentes organizaciones, indican la necesidad de una intervención en capacitación para nuestros Gerentes, Jefes y líderes de procesos:
1. Existe poca planeación del trabajo que realizan con los equipos de trabajo.
2. Casi nunca se reúnen con personas del equipo para organizar el trabajo.
3. No se caracterizan por ser puntuales y cumplidos en sus compromisos con clientes internos y externo.
4. Pocas veces evalúan los resultados de su trabajo y el de su equipo.
5. Hace mucho que no toman un curso de actualización sobre los temas relacionados con su trabajo.
6. No establecen relaciónes con personas de otras áreas o empresas para hacer mejor su trabajo.
7. Se les percibe como muy estáticos y no desarrollan alternativas para satisfacer la necesidad de sus clientes.
8. Sus decisiones no son rápidas y en ocasiones tampoco son acertadas.
9. Hacen un inadecuado manejo de los conflictos que se presentan con clientes y compañeros de trabajo.
10. Los llamados de atención los hace en público sin medir las consecuencias de ello.
11. Pocas veces reconocen en los demás el trabajo bien hecho.
12. Su trabajo no necesariamente sirve como ejemplo a los demás .
13. Casi nunca enseñan a los demás sus conocimientos.
14. Sus tiempos de trabajo dependen más de los horarios y que de los resultados.
En este sentido quiero compartir con ustedes algunos de los síntomas que, a partir de entrevistas y evidencias en diferentes organizaciones, indican la necesidad de una intervención en capacitación para nuestros Gerentes, Jefes y líderes de procesos:
1. Existe poca planeación del trabajo que realizan con los equipos de trabajo.
2. Casi nunca se reúnen con personas del equipo para organizar el trabajo.
3. No se caracterizan por ser puntuales y cumplidos en sus compromisos con clientes internos y externo.
4. Pocas veces evalúan los resultados de su trabajo y el de su equipo.
5. Hace mucho que no toman un curso de actualización sobre los temas relacionados con su trabajo.
6. No establecen relaciónes con personas de otras áreas o empresas para hacer mejor su trabajo.
7. Se les percibe como muy estáticos y no desarrollan alternativas para satisfacer la necesidad de sus clientes.
8. Sus decisiones no son rápidas y en ocasiones tampoco son acertadas.
9. Hacen un inadecuado manejo de los conflictos que se presentan con clientes y compañeros de trabajo.
10. Los llamados de atención los hace en público sin medir las consecuencias de ello.
11. Pocas veces reconocen en los demás el trabajo bien hecho.
12. Su trabajo no necesariamente sirve como ejemplo a los demás .
13. Casi nunca enseñan a los demás sus conocimientos.
14. Sus tiempos de trabajo dependen más de los horarios y que de los resultados.
15. No siempre mantienen buenas relaciones con sus compañeros.
Cada una de estas situaciones hace referencia a la necesidad de optimizar el desempeño cotidiano de los gerentes y líderes de la organización, y si bien es cierto que un programa de desarrollo no alcanza a modificar totalmente las conductas de las personas, si apoya de modo significativo el desarrollo de competencias que permitirán contribuir al mejoramiento de los resultados de cada uno de los equipos de trabajo y por ende de la organización.
Una vez realizado el diagnóstico que evidencia cuáles son los puntos fuertes y débiles de cada uno de los gerentes, se elabora un programa orientado fundamentalmente en dos direcciones:
Cada una de estas situaciones hace referencia a la necesidad de optimizar el desempeño cotidiano de los gerentes y líderes de la organización, y si bien es cierto que un programa de desarrollo no alcanza a modificar totalmente las conductas de las personas, si apoya de modo significativo el desarrollo de competencias que permitirán contribuir al mejoramiento de los resultados de cada uno de los equipos de trabajo y por ende de la organización.
Una vez realizado el diagnóstico que evidencia cuáles son los puntos fuertes y débiles de cada uno de los gerentes, se elabora un programa orientado fundamentalmente en dos direcciones:
1. Por una parte ha fortalecer e incrementar las fortalezas identificadas, ya que en muchas ocasiones olvidamos que es precisamente incrementando las fortalezas como se obtienen mejores resultados corporativos.
2. Por otro, potencializando aquellas competencias que son susceptibles de desarrollar y que con un buen entrenamiento podrán sumarse en un futuro próximo a las fortalezas.
Las intervenciones entonces tendrán que ser dirigidas y enfocadas, en este sentido es preciso identificar previamente cuáles son los resultados medibles que esperamos obtener en cada uno de los eventos de capacitación a los cuales asisten nuestros gerentes, jefes y líderes.
Cada uno de estos síntomas tiene su efecto en el desempeño, no sólo de quien ocupa el cargo sino también en el equipo de trabajo que traduce e interpreta la gestión gerencial en prácticas que afectan los resultados esperados por la organización.
Espero que estas reflexiones nos permitan establecer planes de acción consecuentes con el marco estratégico que guía y orienta los resultados esperados por la organización, en el sentido de fortalecer cada vez más la gestión que realizan los responsables de cada una de las áreas y procesos de la empresa.
La mayoría de los hombres, a pesar de que la naturaleza los ha librado desde tiempo atrás de conducción ajena, permanecen con gusto bajo ella a lo largo de la vida...,. Por eso les es muy fácil a los otros erigirse en tutores.
¡Es tan cómodo ser menor de edad! Si tengo un libro que piensa por mí, un pastor que reemplaza mi conciencia moral, un médico que juzga acerca de mi dieta, y así sucesivamente, no necesitaré del propio esfuerzo.
Con sólo poder pagar, no tengo necesidad de pensar: otro tomará mí puesto en tan fastidiosa tarea. ..La mayoría de los hombres tienen por muy peligroso el paso a la mayoría de edad...
Lo cierto es que ese riesgo no es tan grande, pues después de algunas caídas habrían aprendido a caminar; pero los ejemplos de esos accidentes por lo común producen timidez y espanto, y alejan todo ulterior intento de rehacer semejante experiencia...
Por eso, sólo son pocos los que, por esfuerzo del propio espíritu, logran salir de la minoría de edad y andar, sin embargo, con seguro paso."
E. Kant.
Qué diferencia un buen gerente de uno no tan bueno? Cuales son las competencias que agregan valor a la gestión de un gerente dentro de una organización?, cuándo podemos afirmar que tenemos todas las condiciones para desempeñar adecuadamente la labor gerencial?.
Estas y otras preguntas pasan por le mente de quienes tienen la responsabilidad de seleccionar al personal ejecutivo de una organización o bien de asignar una responsabilidad a uno de los miembros del equipo de trabajo.
Desde la perspectiva del filósofo E. Kant podríamos responder: cuando alcanzan su mayoría de edad. Pero llegar a la misma tiene implicaciones sobre las cuales vale la pena reflexionar.
Ser gerente no es solamente un título otorgado, es una experiencia vivida en cada una de las decisiones y acciones que implican el día a día dentro de la organización.
La mayoría de las personas llega a cargos gerenciales después de haber vivido a la sombra de otros gerentes y de haberse capacitado intelectualmente para desarrollar el cargo.
Se fue gestando internamente una serie de reflexiones que fueron formando criterios que llevan a la autonomía, es decir a la capacidad de obrar con base en su propio entendimiento y asumiendo las consecuencias de sus propios actos.
Muchos gerentes temen tomar decisiones por cuenta propia, sienten temor a equivocarse y por ello recurren a los jefes superiores, a las teorías administrativas y a consultar con sus pares, de tal suerte que si los resultados no son los esperados no sienten que sean enteramente responsables y favorecen la posibilidad de ganar el aplauso si las cosas salen bien.
La mayoría de edad en los procesos gerenciales implica reconocer cómo realizamos nuestra gestión, cuál es la autonomía que efectivamente tengo para tomar decisiones, ejecutar presupuestos, asignar personal, negociar alternativas, etc.. o si por el contrario reconocemos un tutor que nos guía y orienta y no permite que cometamos errores en nuestra gestión.
Aquí caben muchas preguntas sobre la manera como realizamos nuestro trabajo, sobre la evolución y evaluación del mismo.
¿Hemos ido creciendo como gerentes desde que llegamos al cargo?, ¿reconocemos los límites de nuestra gestión?, ¿hasta dónde somos autónomos? y ¿hacemos uso de esa autonomía?
La gerencia es, entonces, un proceso dinámico que obliga a comprender la responsabilidad que adquirimos cuando aceptamos el cargo, genera oportunidades pero todas dentro de los límites de la autonomía.
Como señala S. Covey en su primer principio, ser proactivo es descubrir que podemos hacer que las cosas ocurran, no simplemente esperar que sucedan para después actuar sobre ella, es anticipar los hechos no únicamente responder a ellos.
Tal como lo anuncia E. Kant, es precisamente el temor el que en ocasiones nos impide crecer, nos asusta salir de nuestra zona de confort y esperamos que alguien nos diga lo que debemos hacer.
Los invito entonces a reflexionar sobre nuestros procesos gerenciales, los que vivimos como gerentes en nuestra empresa, o bien como gerentes de nuestra familia, o gerentes en los diferentes espacios y responsabilidades en los cuales interactuamos diariamente, verificar si efectivamente caminamos hacia la autonomía o seguimos esperando cada día que nuestro jefe, el código, el tarot o cualquier otro tutor nos diga que debemos hacer.
El desarrollo de un proceso de selección pasa por diferentes momentos tales como el requerimiento, la elaboración del perfil del candidato, la definición de competencias personales y laborales requeridas, la aplicación de pruebas psicológicas y técnicas, las entrevistas y la referenciación, entre otras.
Estos pasos permiten garantizar que la persona seleccionada para ocupar el cargo no sólo tendrá un desempeño acorde con sus funciones, contribuyendo al desarrollo de los objetivos corporativos, sino que permitirá al empleado encontrar un espacio para su desarrollo profesional e individual.
Tomar la mejor decisión al momento de aceptar o rechazar una persona implica valorar adecuadamente cada uno de los factores y esto significa también que el proceso de selección requiere de un tiempo suficiente que permita a los responsables juzgar los resultados de cada uno de los elementos que cubrirán con éxito y para el éxito la vacante definida.
Uno de estos elementos es la prueba técnica porque sirve para conocer, de manera adecuada, si los conocimientos se ajustan a los requerimientos del cargo e implica entonces que el responsable del proceso de selección decida cuál es la mejor prueba que debe realizar.
En algunas empresas se desarrollan modelos de estudio de caso, exámenes escritos, debates de grupo con especialistas y demás. Sin embargo, todos están orientados precisamente a reconocer a la persona con mayores capacidades conceptuales y que pueda aportar más al cargo vacante.
Del nivel organizacional en el cual se desempeñará el empleado dependerá la complejidad del examen técnico. No obstante es importante anotar que dichos exámenes, especialmente si son escritos, deben tener un modelo metodológico de fácil calificación y no depender del tiempo del especialista que, en muchas ocasiones por la carga de trabajo, no puede atender rápidamente el requerimiento para calificar y evaluar los resultados de dichos exámenes.
Las pruebas técnicas que se presentan por escrito confrontan al candidato no sólo con los conocimientos adquiridos en los centros académicos sino también con el uso que de ellos ha hecho en los últimos trabajos y su actualización sobre los mismos.
Una última reflexión pensando en los candidatos que se presentan es la responsabilidad de informar oportunamente a quienes no continúan en el proceso, ya que la expectativa de cada uno de ellos se mantiene viva y no pierden la esperanza de vincularse. Informar es una manera de mostrar nuestro compromiso y solidaridad con todos aquellos que cada día esperan mejorar su situación laboral y personal.
Al asumir un puesto gerencial encontramos que son varios los aspectos que se deben tener en cuenta para realizar con éxito dicha labor.
Entre ellos se encuentran cuatro aspectos que se explican a continuación:
Gerencia de Personal
Es muy probable que para desarrollar la tarea encomendada se nos asigne un equipo de personas, cada uno con sus propias habilidades y competencias e igualmente con sus situaciones individuales, por ello es responsabilidad del gerente atender a las personas, siendo no sólo el jefe sino también su coach, permitiéndole desarrollar sus capacidades en cada una de las tareas que realiza.
El gerente es entonces quien debe velar por hacer un permanente seguimiento de la gestión de su equipo de trabajo, escuchar sus requerimientos, desarrollar acciones que permitan consolidar un buen clima laboral, establecer el perfil de las nuevas personas que se requieren y estar atento a resolver las inquietudes de su equipo.
La Gerencia de personal no es entonces responsabilidad únicamente del gerente de Gestión humana sino que cada uno de los gerentes de la organización tiene la responsabilidad de conocer los aspectos relevantes que afectan el desempeño de las personas que trabajan con él.
Por ejemplo: verificar la adecuada capacitación del personal, garantizar la equidad en la carga laboral y su respectiva compensación, velar por que se cumplan las normas de seguridad y salud e higiene, reconocer sus éxitos y apoyar sus iniciativas, etc.
El gerente reconoce entonces que si bien su dirección, decisiones y esfuerzo contribuyen al logro de los resultados, es a través de las personas que conforman su equipo de trabajo como podrá hacer efectivos estos resultados.
Gerencia de Recursos
La labor gerencial se identifica también por la responsabilidad que se tiene sobre recursos que pueden ser económicos o planta y equipos. Son los medios que permiten el cabal desarrollo de la tarea encomendada. Se requiere entonces una adecuada planeación en el uso de estos recursos, desarrollar un sistema de gestión que permita aprovechar al máximo cada uno de los elementos disponibles para el desarrollo de la tarea, igualmente se refiere este punto al manejo y control adecuado de los presupuestos asignados.
El gerente debe entonces evaluar si cuenta con todos los recursos requeridos para ser exitoso en su gestión, si los presupuestos se ajustan a las necesidades, si los equipos son los necesarios y con la tecnología requerida, si cuenta con los elementos de oficina suficientes, si la planta o el edificio responden a las necesidades de no solo del equipo de trabajo sino también de los clientes y/o proveedores que utilizan estos espacios, etc..
Gestión y Responsabilidades
La labor gerencial se caracteriza por toda la serie de actividades, tareas y acciones que debe desarrollar para obtener los resultados esperados, en este sentido es importante que el gerente establezca una rutina de trabajo efectiva.
En muchas ocasiones el activismo hace que vayan pasando los días resolviendo muchas situaciones que en ocasiones carecen de impacto y termina en esa sensación de frustración que implica evidenciar que todo el día se estuvo trabajando en mucho temas pero con pocos resultados al final de día.
Desarrollar una rutina efectiva de trabajo tiene que ver precisamente con la capacidad de organizar agendas de trabajo y mantenerlas, distribuir las diferentes tareas de modo ordenado como:
- Delegar adecuadamente en el equipo de trabajo.
- Desarrollar reuniones efectivas.
- Atender o devolver llamadas de modo oportuno y eficaz.
- Responder correos electrónicos en tiempos determinados.
- Atender de modo ejecutivo a las personas que le visitan, sean clientes, proveedores, compañeros de trabajo etc.
Otro elemento importante en este punto de la gestión tiene que ver con la capacidad del gerente de identificar los principales indicadores con los cuales está siendo medida su labor, desarrollar entonces un programa adecuado para encontrar los datos, procesarlos y convertirlos en información útil para tomar decisiones oportunas y acertadas frente a su responsabilidad.
Resultados de Impacto
Son los entregables de nuestro trabajo. Es la consecuencia de haber gerenciado las personas del equipo de trabajo, de haber planeado y utilizado los recursos asignados y de haber desarrollado nuestras rutinas de trabajo.
Los resultados son la razón de ser de la gestión gerencial, es el motivo por el cual se nos asigna el cargo y por tanto tendrán que ser ajustados a la expectativa de la organización ya que de ellos dependen no solo el incremento en la productividad sino también son un aporte significativo en la competitividad de la organización frente a la competencia.
Los resultados serán entonces alineados con los objetivos corporativos y de esta manera la labor gerencial asignada podrá calificarse como exitosa y capaz de generar valor agregado en la organización.
Espero que estas reflexiones se acerquen cada vez más al propio desarrollo de las habilidades gerenciales y nos permitan considerar los aspectos que desde nuestro propio día a día podemos implementar.
EL DIAGNÓSTICO DE CAPACITACIÓN Y SU IMPACTO EN LA PRODUCTIVIDAD
lunes, 11 de mayo de 2009
by
En Público
Inicia un nuevo año y la gerencia de Gestión humana asume nuevamente el reto de diseñar, ejecutar y evaluar un programa tanto de formación como entrenamiento que contribuya efectivamente al cumplimiento de las metas corporativas, apoyando así la productividad propuesta por la dirección de la empresa.
En este contexto creo importante tener en cuenta las siguientes reflexiones que apuntan a la formación del personal que desarrolla su trabajo de cara al cliente, sea como vendedor, impulsador o asesor de atención y servicio:
1. Todos los seres humanos nacemos con características ‘comportamentales’ diferentes y en esto radica precisamente la riqueza de las organizaciones. Sin embargo:
a. Algunos son más hábiles para las actividades administrativas y de oficina, donde desarrollan múltiples funciones necesarias para dar apoyo a quienes tienen la responsabilidad de atender los clientes.
b. Otros, por el contrario, piensan que estar encerrados en una oficina no hace parte de su estilo de vida y, por lo tanto, sus actividades se desarrollan en áreas de la organización donde deben permanentemente atender, escuchar y motivar a los clientes que llegan a los puntos de venta diariamente.
c. Algunos otros, sin rechazar el trabajo propio de la oficina, prefieren que su contacto con el cliente sea vía telefónica, por correo electrónico o físico, son especialistas en resolver las quejas y reclamos de los clientes.
d. Por último encontramos también las personas que han desarrollado habilidades para gobernar, dirigir y liderar.
No importa en qué punto de la organización se encuentren, porque permanentemente crean nuevas ideas, soluciones a los problemas y tomen decisiones aunque sean impopulares.
En general son los que cumplen labores de dirección en la empresa o bien los que dirigen administran, supervisan o ejercen alguna jefatura.
2. Identificar estas características y desarrollarlas permite a la gerencia de Gestión humana ubicar y entrenar acertadamente las competencias del personal de acuerdo con las necesidades de la empresa, pero también de acuerdo con las particularidades de cada uno.
3. Un programa de capacitación orientado al cliente impacta en tres áreas fundamentalmente:
a. Conocimientos: Se trata de entregar información sobre un tema específico.
b. Habilidades: implica entrenar para desarrollar destrezas propias de un oficio.
c. Actitudes: supone modificar una conducta que apoye el quehacer cotidiano de la persona en la organización.
4. Un programa de capacitación orientado a formar el personal comercial y de servicio al cliente hace énfasis, sobre todo, en el entrenamiento de las habilidades comerciales necesarias para quienes atienden público en cada uno de los puntos de venta.
Sin embargo es necesario reconocer que cada una posee conocimientos sobre el negocio y los productos propios que se ofrecen y exhiben en el punto de venta.
Se incluyen, por supuesto, contenidos orientados al conocimiento comercial y al desarrollo del compromiso corporativo.
5. Cada uno de los asistentes al programa debe tener la posibilidad de evaluar algunas de las características personales, porque son un factor de éxito en la labor diaria.
Además permiten recibir información conceptual para conocer aspectos importantes en el proceso de entrenamiento y desarrollo de dichas habilidades comerciales que son puestas a prueba todos los días en los “momentos de verdad”, tanto con el cliente externo como interno.
6. En el proceso de formar y entrenar estas habilidades se debe reforzar el concepto de “servicio al cliente”, desde una perspectiva estratégica, táctica y también operativa, mostrando y ejemplificando situaciones cotidianas que hagan del Servicio al Cliente un factor diferenciador en la decisión de compra.
7. Igualmente, al finalizar el programa de entrenamiento, cada uno de los asistentes debe tener la posibilidad de evaluar sus avances personales en los temas propuestos y recibir un apoyo orientado a fortalecer los conocimientos recibidos.
Todos estos elementos permitirán diseñar un plan de formación que apunte directamente al mejoramiento de los procesos de servicio al cliente de la organización y lleven a cada uno de los funcionarios involucrados a desarrollar un mayor compromiso personal con la empresa.
Espero que estas reflexiones sean una ayuda en este momento del año en que planeamos y organizamos la mejor manera de invertir los recursos monetarios asignados a la capacitación del personal.
“La gente no compra productos, compra lo que los productos hacen por ellos” Wolfgang Castillo Castro.
¿Gasto o inversión?, es uno de los interrogantes que acompaña a los gerentes cuando deben tomar la decisión de asignar recursos económicos para formar, capacitar o entrenar a su personal.
Las experiencias al interior de las organizaciones han demostrado, en no pocos casos, que las personas que asisten a seminarios y otros eventos de formación regresan a sus puestos de trabajo en las mismas condiciones en las que partieron, incluso, en ocasiones, su desempeño disminuye.
En los casos de entrenamientos para ejecutivos los resultados no son mejores, las inversiones realizadas en universidades y otras instituciones de formación, no se ve necesariamente recompensada en la gestión que realizan.
Las causas pueden ser muchas y muy variadas, entre ellas podemos mencionar algunas:
• Seminarios y talleres que no responden a una necesidad real de mejoramiento del desempeño en las personas que asisten.
• Programas que se toman para estar a la moda o por impulso publicitario.
• Un inadecuado diagnóstico de necesidades de capacitación.
• Asignar personal a talleres y seminarios como recompensa.
• No contar con un sistema de medición e impacto del aprendizaje.
• Desconocer el nivel de transferencia del aprendizaje del aula al puesto de trabajo.
• No hacer seguimiento y control a los programas y seminarios realizados.
• Ignorar la importancia de medir la calidad de los proveedores de capacitación.
• Creer que la capacitación es la solución a todos los problemas de productividad de la empresa.
• No hacer el ROI (Retorno sobre la inversión) a los programas de capacitación.
¿Sirve de algo la capacitación?
Claro que sí, es una oportunidad que tiene la empresa para desarrollar en sus colaboradores sus potencialidades y ponerlas al servicio de sus resultados corporativos.
Algunos beneficios de un plan de capacitación orientado al mejoramiento de las competencias y capacidades del personal son:
1. Desarrollo de compromiso frente a la tarea y la organización.
2. Incremento de la productividad personal y de los equipos.
3. Apoyo en la auto motivación para el desarrollo de su gestión.
4. Auto conocimiento de fortalezas y debilidades en cada persona.
5. Puesta en práctica de habilidades gerenciales.
6. Mejoramiento del trabajo en equipo y del equipo de trabajo.
7. Valoración de sus propias capacidades (Auto confianza).
8. Actualización de conocimientos especializados.
9. Innovación en las prácticas gerenciales y de gestión.
10. Reconocimiento de competencias y conocimientos a desarrollar.
Finalmente, la capacitación es un medio para lograr los resultados de mejoramiento esperado en el personal y de productividad para la organización, pero no es el único, existen otro tipo de intervenciones que pueden llevar a los resultados esperados de tal manera que por fin los gerentes puedan decir con entusiasmo que valió la pena la inversión (no el gasto) que se hizo en capacitación.
Esta pregunta, presente cada vez que iniciamos un programa de formación y desarrollo para el personal, nos acosa sin que podamos dar una respuesta satisfactoria evidenciable a pesar de los esfuerzos y recursos que cada año dedicamos a seminarios, talleres y conferencias.
En los últimos años se han desarrollado e implementado herramientas orientadas a medir el impacto de la capacitación y verificar el retorno sobre la inversión.
Algunos de estos instrumentos miden el mejoramiento del desempeño en el puesto de trabajo y desarrollan modelos que permiten establecer la curva de aprendizaje en cada uno de los participantes en las actividades de capacitación.
Otros modelos miden el cierre de la brecha entre las competencias esperadas por la organización y las ‘potenciables’ en los candidatos que participan en programas de formación y coach orientados a los aprendizajes comportamentales.
Por otra parte, y creo no equivocarme, la gran expectativa de quienes tienen la responsabilidad de gerenciar los procesos de capacitación es la de poder medir los resultados de las intervenciones de desarrollo y formación en resultados económicos tangibles: más ingresos, más clientes y mayor posicionamiento en el mercado.
Sin embargo creo que es importante tener clara la diferencia entre productividad y competitividad para preguntarnos si es posible garantizar los resultados comerciales y financieros de la organización a partir de las intervenciones en capacitación.
Es de mucho impacto medir la capacitación y sus resultados, pero en términos de mejoramiento en la productividad y en términos de personas y equipos competentes que garanticen un producto o servicio acorde a las expectativas del cliente.
Amarrar el impacto de la capacitación a los resultados corporativos no deja de ser una quimera, ya que es desconocer las fuerzas naturales del mercado, la fluctuación de la moneda, las decisiones de la competencia y muchos otros factores para los cuales no está diseñada la intención de la capacitación al personal.
Es cierto que los resultados son en muchas ocasiones bastante decepcionantes e incluso frustrantes, sobre todo, al considerar los recursos destinados a incrementar el trabajo en equipo, habilidades de negociación, comunicación y demás temas relacionados con las grandes preocupaciones de la organización.
Por esta razón al aceptar un programa de formación y desarrollo que promete resultados medibles y observables, vemos con escepticismo que sea posible y confiamos en que esta vez las cosas sean diferentes.
Creo que podemos esperar mucho de la capacitación siempre y cuando sea entendida como un soporte al desarrollo de la estrategia corporativa y seamos concientes del alcance que tiene y también de sus limitaciones.
Construir equipos es un proceso que implica el compromiso de quienes tienen la responsabilidad de liderar las personas y los recursos hacia el logro de los objetivos propuestos por la organización.
Son muchos los obstáculos que deben superarse antes de construir una cultura de alto rendimiento en los equipos de trabajo.
Quienes comienzan a participar de un equipo de trabajo traen estilos propios de gestión que en ocasiones difieren de los esperados por la organización, lo cual hace que los líderes asignados o reconocidos por los equipos deban desarrollar un modelo de trabajo que permita acompañar en este proceso a los integrantes del equipo.
Los líderes se convierten, en las primeras fases de la consolidación del equipo, en punto de referencia para los integrantes, son el modelo a seguir y esperan que sean ellos quienes organicen, dirijan y acompañen cada una de las actividades que se realizan.
De esta manera, el líder asume la responsabilidad de cómo fortalecer el desempeño de las personas, sea a través de acciones de capacitación o bien con procesos de coaching y acompañamiento que permitan identificar las competencias de cada uno de los integrantes y potenciarlas de acuerdo a las expectativas de la organización.
En organizaciones que están comenzando a fortalecer los equipos directivos se requiere que la alta dirección establezca el compromiso de asistir y apoyar las actividades que realiza el equipo como por ejemplo:
• Acompañar los procesos de planeación de actividades y de objetivos.
• Reunirse con el grupo para hacer seguimiento de la tareas
• Evaluar los resultados obtenidos
• Desarrollar planes de mejoramiento con el equipo y las personas.
• Escuchar cada una de las inquietudes del equipo.
• Motivar y animar a los miembros del equipo.
• Felicitar por el trabajo bien hecho
• Ofrecer soluciones a las dificultades
Cuando los equipos están en sus primeras fases son como un niño que está aprendiendo a caminar, es preciso guiarlo, orientarlo, corregirlo, animarlo y acompañarlo.
Si los grupos quedan a la deriva difícilmente entregarán los resultados esperados aunque tengan a la mano todos los recursos necesarios para hacer la tarea.
El líder es un punto de referencia obligado para el equipo y por tanto si queremos que algún día caminen solos, tomen decisiones acertadas, sean buenos negociadores, actúen asertivamente, lideren proyectos y se conviertan en ejecutivos adultos dentro de la organización.
Es preciso que el líder esté presentes en los momentos en que lo requieran y ofrezca espacios para crecer como personas y como equipo.
Invito a los que tengan personas a cargo para que sean maestros, y en ese sentido no sólo enseñen a los demás lo que saben, sino que también aprendan a:
• Comprender lo que sucede con el equipo cuando no funciona.
• Reconocer los factores que obstaculizan su crecimiento.
• Identificar las personas que pueden favorecer los procesos de cambio.
• Apoyar a las personas y el equipo en su esfuerzo por hacer las cosas mejor.
• Acompañar los procesos que se viven en los equipos.
Porque cada uno de estos verbos son una invitación a dejar de lado la soberbia que, ocasionalmente acompaña a jefes y líderes, y les impide ser efectivos en sus labores.
Son muchos los obstáculos que deben superarse antes de construir una cultura de alto rendimiento en los equipos de trabajo.
Quienes comienzan a participar de un equipo de trabajo traen estilos propios de gestión que en ocasiones difieren de los esperados por la organización, lo cual hace que los líderes asignados o reconocidos por los equipos deban desarrollar un modelo de trabajo que permita acompañar en este proceso a los integrantes del equipo.
Los líderes se convierten, en las primeras fases de la consolidación del equipo, en punto de referencia para los integrantes, son el modelo a seguir y esperan que sean ellos quienes organicen, dirijan y acompañen cada una de las actividades que se realizan.
De esta manera, el líder asume la responsabilidad de cómo fortalecer el desempeño de las personas, sea a través de acciones de capacitación o bien con procesos de coaching y acompañamiento que permitan identificar las competencias de cada uno de los integrantes y potenciarlas de acuerdo a las expectativas de la organización.
En organizaciones que están comenzando a fortalecer los equipos directivos se requiere que la alta dirección establezca el compromiso de asistir y apoyar las actividades que realiza el equipo como por ejemplo:
• Acompañar los procesos de planeación de actividades y de objetivos.
• Reunirse con el grupo para hacer seguimiento de la tareas
• Evaluar los resultados obtenidos
• Desarrollar planes de mejoramiento con el equipo y las personas.
• Escuchar cada una de las inquietudes del equipo.
• Motivar y animar a los miembros del equipo.
• Felicitar por el trabajo bien hecho
• Ofrecer soluciones a las dificultades
Cuando los equipos están en sus primeras fases son como un niño que está aprendiendo a caminar, es preciso guiarlo, orientarlo, corregirlo, animarlo y acompañarlo.
Si los grupos quedan a la deriva difícilmente entregarán los resultados esperados aunque tengan a la mano todos los recursos necesarios para hacer la tarea.
El líder es un punto de referencia obligado para el equipo y por tanto si queremos que algún día caminen solos, tomen decisiones acertadas, sean buenos negociadores, actúen asertivamente, lideren proyectos y se conviertan en ejecutivos adultos dentro de la organización.
Es preciso que el líder esté presentes en los momentos en que lo requieran y ofrezca espacios para crecer como personas y como equipo.
Invito a los que tengan personas a cargo para que sean maestros, y en ese sentido no sólo enseñen a los demás lo que saben, sino que también aprendan a:
• Comprender lo que sucede con el equipo cuando no funciona.
• Reconocer los factores que obstaculizan su crecimiento.
• Identificar las personas que pueden favorecer los procesos de cambio.
• Apoyar a las personas y el equipo en su esfuerzo por hacer las cosas mejor.
• Acompañar los procesos que se viven en los equipos.
Porque cada uno de estos verbos son una invitación a dejar de lado la soberbia que, ocasionalmente acompaña a jefes y líderes, y les impide ser efectivos en sus labores.
