Uno de los interrogantes que inquieta a los gerentes que envían a sus funcionarios a eventos y actividades de capacitación es precisamente si ¿se compadece la cantidad de dinero invertida en estos procesos de formación con el incremento esperado del desempeño en el puesto de trabajo?, y la pregunta se torna aún más crítica cuando se trata de entrenamientos dirigidos al desarrollo de competencias gerenciales por cuanto la evidencia del mejoramiento es menos tangible que cuando se trata de capacitaciones de tipo práctico.

La pregunta se relaciona precisamente con el retorno esperado para la empresa sobre la inversión realizada en cada una de las personas asistentes a los programas de formación, entrenamiento o capacitación.

Cuando se habla de transferencia del aprendizaje nos estamos refiriendo al porcentaje de aplicación en el puesto de trabajo con relación a lo visto y aprendido en el evento de capacitación.

Los estudios muestran que, en la mayoría de los procesos, apenas entre el 8% y el 12%* de ese aprendizaje adquirido es utilizado en el puesto de trabajo, por tanto las cuentas para el gerente financiero suelen ser fáciles de obtener y saber así que algo está pasando en la gerencia de capacitación.

Algunas de las causas por las cuales las tasas de retorno, en términos de aplicabilidad del aprendizaje al puesto de trabajo, son tan bajas pueden referirse a algunas de las siguientes causas:

1.- Un Diagnóstico de necesidades de capacitación no ajustado al marco estratégico corporativo o bien, realizado con una metodología que no abarca la realidad organizacional.
2.- Una inadecuada selección de las personas que deben asistir a cada uno de los eventos programados. En ocasiones se llevan personas que no necesitan de dicha capacitación, para completar el cupo, para no crear conflictos internos o bien porque la persona está disponible.
3.- No tener claramente identificados los niveles de profundidad requeridos para cada uno de los temas que se ofrecen al personal.

4.- Proveedores de capacitación con metodologías de aprendizaje no ajustadas a las necesidades de la empresa.

5.- Falta de seguimiento y monitoreo a la curva de aprendizaje después de cada uno de los eventos de capacitación.
6.- No contar con indicadores medibles de los resultados esperados después de los eventos de capacitación.
7.- Realizar eventos de capacitación que resultan de necesidades puntuales y/o coyunturales de la empresa (p.e. Clima empresarial) pero no están relacionados con necesidades estructurales de la organización.
8.- Asistencia a eventos, conferencias y seminarios que son interesantes y de moda.

Estos elementos y algunos otros, se convierten en barreras para que ocurra una verdadera transferencia del aprendizaje.

Por otra parte, es importante que la Gerencia de Capacitación identifique las acciones y responsabilidades que debe atender para que los planes y programas de formación y entrenamiento contribuyan a que se incremente de modo significativo la tasa de retorno del aprendizaje, algunas de ellos son:

1.- Tener claridad que los procesos de capacitación apuntan al desarrollo de la organización pero también de la persona.
2.- Reconocer la importancia y necesidad de personalizar el proceso de capacitación, ya que es posible que el mismo taller o seminario lo requieran varias personas pero quizá en un nivel distinto de profundidad.
3.- Establecer con anterioridad los resultados esperados en el proceso de capacitación y de esta manera cuidar que los aprendizajes logrados sean los requeridos para el incremento o desarrollo de las competencias definidas.
4.- Identificar las diferentes opciones existentes en el mercado o al interior de la empresa para desarrollar los programas de capacitación.
5.- Motivar en cada uno de los asistentes que es una oportunidad de mejoramiento y crecimiento en el desempeño profesional de su gestión.
6.- Establecer un modelo de medición, acompañamiento y seguimiento de los resultados obtenidos en las capacitaciones. En este sentido es importante definir cuestionarios, modelos o test que permitan medir la curva de aprendizaje para cada una de las intervenciones en capacitación.
7.- Llevar el registro de horas y costos en capacitación por persona. Esto permitirá al final del período evidenciar en quienes se invirtieron los recursos y es un insumo para la evaluación del impacto de la capacitación en el desempeño.
8.- Cada participante debe comprender los motivos por los cuales fue seleccionado para asistir al evento de capacitación, en este sentido, si existe compromiso con la necesidad y urgencia de capacitarse y formarse habrá entonces posibilidad de que los porcentajes de transferencia del aprendizaje sea superior a los promedios mencionados.

Espero que estas notas sirvan para que cada uno de los responsables por el éxito de los procesos de formación, entrenamiento y capacitación en las empresas se aproximen a métodos efectivos que garanticen cada vez más un porcentaje mayor de transferencia en las acciones de aprendizaje promovidos y financiados en su mayoría por la organización.

El desarrollo de competencias gerenciales es una labor que involucra no solo a quienes por su desempeño y calidades han sido llamados a responder en una organización por un proceso o un área, también es una responsabilidad de quienes orientan los procesos de formación en la organización.

En este sentido quiero compartir con ustedes algunos de los síntomas que, a partir de entrevistas y evidencias en diferentes organizaciones, indican la necesidad de una intervención en capacitación para nuestros Gerentes, Jefes y líderes de procesos:

1. Existe poca planeación del trabajo que realizan con los equipos de trabajo.
2. Casi nunca se reúnen con personas del equipo para organizar el trabajo.
3. No se caracterizan por ser puntuales y cumplidos en sus compromisos con clientes internos y externo.
4. Pocas veces evalúan los resultados de su trabajo y el de su equipo.
5. Hace mucho que no toman un curso de actualización sobre los temas relacionados con su trabajo.
6. No establecen relaciónes con personas de otras áreas o empresas para hacer mejor su trabajo.
7. Se les percibe como muy estáticos y no desarrollan alternativas para satisfacer la necesidad de sus clientes.
8. Sus decisiones no son rápidas y en ocasiones tampoco son acertadas.
9. Hacen un inadecuado manejo de los conflictos que se presentan con clientes y compañeros de trabajo.
10. Los llamados de atención los hace en público sin medir las consecuencias de ello.
11. Pocas veces reconocen en los demás el trabajo bien hecho.
12. Su trabajo no necesariamente sirve como ejemplo a los demás .
13. Casi nunca enseñan a los demás sus conocimientos.
14. Sus tiempos de trabajo dependen más de los horarios y que de los resultados.

15. No siempre mantienen buenas relaciones con sus compañeros.

Cada una de estas situaciones hace referencia a la necesidad de optimizar el desempeño cotidiano de los gerentes y líderes de la organización, y si bien es cierto que un programa de desarrollo no alcanza a modificar totalmente las conductas de las personas, si apoya de modo significativo el desarrollo de competencias que permitirán contribuir al mejoramiento de los resultados de cada uno de los equipos de trabajo y por ende de la organización.

Una vez realizado el diagnóstico que evidencia cuáles son los puntos fuertes y débiles de cada uno de los gerentes, se elabora un programa orientado fundamentalmente en dos direcciones:

1. Por una parte ha fortalecer e incrementar las fortalezas identificadas, ya que en muchas ocasiones olvidamos que es precisamente incrementando las fortalezas como se obtienen mejores resultados corporativos.
2. Por otro, potencializando aquellas competencias que son susceptibles de desarrollar y que con un buen entrenamiento podrán sumarse en un futuro próximo a las fortalezas.

Las intervenciones entonces tendrán que ser dirigidas y enfocadas, en este sentido es preciso identificar previamente cuáles son los resultados medibles que esperamos obtener en cada uno de los eventos de capacitación a los cuales asisten nuestros gerentes, jefes y líderes.

Cada uno de estos síntomas tiene su efecto en el desempeño, no sólo de quien ocupa el cargo sino también en el equipo de trabajo que traduce e interpreta la gestión gerencial en prácticas que afectan los resultados esperados por la organización.

Espero que estas reflexiones nos permitan establecer planes de acción consecuentes con el marco estratégico que guía y orienta los resultados esperados por la organización, en el sentido de fortalecer cada vez más la gestión que realizan los responsables de cada una de las áreas y procesos de la empresa.

La mayoría de los hombres, a pesar de que la naturaleza los ha librado desde tiempo atrás de conducción ajena, permanecen con gusto bajo ella a lo largo de la vida...,. Por eso les es muy fácil a los otros erigirse en tutores.

¡Es tan cómodo ser menor de edad! Si tengo un libro que piensa por mí, un pastor que reemplaza mi conciencia moral, un médico que juzga acerca de mi dieta, y así sucesivamente, no necesitaré del propio esfuerzo.

Con sólo poder pagar, no tengo necesidad de pensar: otro tomará mí puesto en tan fastidiosa tarea. ..La mayoría de los hombres tienen por muy peligroso el paso a la mayoría de edad...

Lo cierto es que ese riesgo no es tan grande, pues después de algunas caídas habrían aprendido a caminar; pero los ejemplos de esos accidentes por lo común producen timidez y espanto, y alejan todo ulterior intento de rehacer semejante experiencia...

Por eso, sólo son pocos los que, por esfuerzo del propio espíritu, logran salir de la minoría de edad y andar, sin embargo, con seguro paso."

E. Kant.

Qué diferencia un buen gerente de uno no tan bueno? Cuales son las competencias que agregan valor a la gestión de un gerente dentro de una organización?, cuándo podemos afirmar que tenemos todas las condiciones para desempeñar adecuadamente la labor gerencial?.

Estas y otras preguntas pasan por le mente de quienes tienen la responsabilidad de seleccionar al personal ejecutivo de una organización o bien de asignar una responsabilidad a uno de los miembros del equipo de trabajo.

Desde la perspectiva del filósofo E. Kant podríamos responder: cuando alcanzan su mayoría de edad. Pero llegar a la misma tiene implicaciones sobre las cuales vale la pena reflexionar.

Ser gerente no es solamente un título otorgado, es una experiencia vivida en cada una de las decisiones y acciones que implican el día a día dentro de la organización.

La mayoría de las personas llega a cargos gerenciales después de haber vivido a la sombra de otros gerentes y de haberse capacitado intelectualmente para desarrollar el cargo.

Se fue gestando internamente una serie de reflexiones que fueron formando criterios que llevan a la autonomía, es decir a la capacidad de obrar con base en su propio entendimiento y asumiendo las consecuencias de sus propios actos.

Muchos gerentes temen tomar decisiones por cuenta propia, sienten temor a equivocarse y por ello recurren a los jefes superiores, a las teorías administrativas y a consultar con sus pares, de tal suerte que si los resultados no son los esperados no sienten que sean enteramente responsables y favorecen la posibilidad de ganar el aplauso si las cosas salen bien.

La mayoría de edad en los procesos gerenciales implica reconocer cómo realizamos nuestra gestión, cuál es la autonomía que efectivamente tengo para tomar decisiones, ejecutar presupuestos, asignar personal, negociar alternativas, etc.. o si por el contrario reconocemos un tutor que nos guía y orienta y no permite que cometamos errores en nuestra gestión.

Aquí caben muchas preguntas sobre la manera como realizamos nuestro trabajo, sobre la evolución y evaluación del mismo.

¿Hemos ido creciendo como gerentes desde que llegamos al cargo?, ¿reconocemos los límites de nuestra gestión?, ¿hasta dónde somos autónomos? y ¿hacemos uso de esa autonomía?

La gerencia es, entonces, un proceso dinámico que obliga a comprender la responsabilidad que adquirimos cuando aceptamos el cargo, genera oportunidades pero todas dentro de los límites de la autonomía.

Como señala S. Covey en su primer principio, ser proactivo es descubrir que podemos hacer que las cosas ocurran, no simplemente esperar que sucedan para después actuar sobre ella, es anticipar los hechos no únicamente responder a ellos.

Tal como lo anuncia E. Kant, es precisamente el temor el que en ocasiones nos impide crecer, nos asusta salir de nuestra zona de confort y esperamos que alguien nos diga lo que debemos hacer.

Los invito entonces a reflexionar sobre nuestros procesos gerenciales, los que vivimos como gerentes en nuestra empresa, o bien como gerentes de nuestra familia, o gerentes en los diferentes espacios y responsabilidades en los cuales interactuamos diariamente, verificar si efectivamente caminamos hacia la autonomía o seguimos esperando cada día que nuestro jefe, el código, el tarot o cualquier otro tutor nos diga que debemos hacer.

El desarrollo de un proceso de selección pasa por diferentes momentos tales como el requerimiento, la elaboración del perfil del candidato, la definición de competencias personales y laborales requeridas, la aplicación de pruebas psicológicas y técnicas, las entrevistas y la referenciación, entre otras.

Estos pasos permiten garantizar que la persona seleccionada para ocupar el cargo no sólo tendrá un desempeño acorde con sus funciones, contribuyendo al desarrollo de los objetivos corporativos, sino que permitirá al empleado encontrar un espacio para su desarrollo profesional e individual.

Tomar la mejor decisión al momento de aceptar o rechazar una persona implica valorar adecuadamente cada uno de los factores y esto significa también que el proceso de selección requiere de un tiempo suficiente que permita a los responsables juzgar los resultados de cada uno de los elementos que cubrirán con éxito y para el éxito la vacante definida.

Uno de estos elementos es la prueba técnica porque sirve para conocer, de manera adecuada, si los conocimientos se ajustan a los requerimientos del cargo e implica entonces que el responsable del proceso de selección decida cuál es la mejor prueba que debe realizar.

En algunas empresas se desarrollan modelos de estudio de caso, exámenes escritos, debates de grupo con especialistas y demás. Sin embargo, todos están orientados precisamente a reconocer a la persona con mayores capacidades conceptuales y que pueda aportar más al cargo vacante.

Del nivel organizacional en el cual se desempeñará el empleado dependerá la complejidad del examen técnico. No obstante es importante anotar que dichos exámenes, especialmente si son escritos, deben tener un modelo metodológico de fácil calificación y no depender del tiempo del especialista que, en muchas ocasiones por la carga de trabajo, no puede atender rápidamente el requerimiento para calificar y evaluar los resultados de dichos exámenes.

Las pruebas técnicas que se presentan por escrito confrontan al candidato no sólo con los conocimientos adquiridos en los centros académicos sino también con el uso que de ellos ha hecho en los últimos trabajos y su actualización sobre los mismos.

Una última reflexión pensando en los candidatos que se presentan es la responsabilidad de informar oportunamente a quienes no continúan en el proceso, ya que la expectativa de cada uno de ellos se mantiene viva y no pierden la esperanza de vincularse. Informar es una manera de mostrar nuestro compromiso y solidaridad con todos aquellos que cada día esperan mejorar su situación laboral y personal.