Entre ellos se encuentran cuatro aspectos que se explican a continuación:
Gerencia de Personal
Es muy probable que para desarrollar la tarea encomendada se nos asigne un equipo de personas, cada uno con sus propias habilidades y competencias e igualmente con sus situaciones individuales, por ello es responsabilidad del gerente atender a las personas, siendo no sólo el jefe sino también su coach, permitiéndole desarrollar sus capacidades en cada una de las tareas que realiza.
El gerente es entonces quien debe velar por hacer un permanente seguimiento de la gestión de su equipo de trabajo, escuchar sus requerimientos, desarrollar acciones que permitan consolidar un buen clima laboral, establecer el perfil de las nuevas personas que se requieren y estar atento a resolver las inquietudes de su equipo.
La Gerencia de personal no es entonces responsabilidad únicamente del gerente de Gestión humana sino que cada uno de los gerentes de la organización tiene la responsabilidad de conocer los aspectos relevantes que afectan el desempeño de las personas que trabajan con él.
Por ejemplo: verificar la adecuada capacitación del personal, garantizar la equidad en la carga laboral y su respectiva compensación, velar por que se cumplan las normas de seguridad y salud e higiene, reconocer sus éxitos y apoyar sus iniciativas, etc.
El gerente reconoce entonces que si bien su dirección, decisiones y esfuerzo contribuyen al logro de los resultados, es a través de las personas que conforman su equipo de trabajo como podrá hacer efectivos estos resultados.
Gerencia de Recursos
La labor gerencial se identifica también por la responsabilidad que se tiene sobre recursos que pueden ser económicos o planta y equipos. Son los medios que permiten el cabal desarrollo de la tarea encomendada. Se requiere entonces una adecuada planeación en el uso de estos recursos, desarrollar un sistema de gestión que permita aprovechar al máximo cada uno de los elementos disponibles para el desarrollo de la tarea, igualmente se refiere este punto al manejo y control adecuado de los presupuestos asignados.
El gerente debe entonces evaluar si cuenta con todos los recursos requeridos para ser exitoso en su gestión, si los presupuestos se ajustan a las necesidades, si los equipos son los necesarios y con la tecnología requerida, si cuenta con los elementos de oficina suficientes, si la planta o el edificio responden a las necesidades de no solo del equipo de trabajo sino también de los clientes y/o proveedores que utilizan estos espacios, etc..
Gestión y Responsabilidades
La labor gerencial se caracteriza por toda la serie de actividades, tareas y acciones que debe desarrollar para obtener los resultados esperados, en este sentido es importante que el gerente establezca una rutina de trabajo efectiva.
En muchas ocasiones el activismo hace que vayan pasando los días resolviendo muchas situaciones que en ocasiones carecen de impacto y termina en esa sensación de frustración que implica evidenciar que todo el día se estuvo trabajando en mucho temas pero con pocos resultados al final de día.
Desarrollar una rutina efectiva de trabajo tiene que ver precisamente con la capacidad de organizar agendas de trabajo y mantenerlas, distribuir las diferentes tareas de modo ordenado como:
- Delegar adecuadamente en el equipo de trabajo.
- Desarrollar reuniones efectivas.
- Atender o devolver llamadas de modo oportuno y eficaz.
- Responder correos electrónicos en tiempos determinados.
- Atender de modo ejecutivo a las personas que le visitan, sean clientes, proveedores, compañeros de trabajo etc.
Otro elemento importante en este punto de la gestión tiene que ver con la capacidad del gerente de identificar los principales indicadores con los cuales está siendo medida su labor, desarrollar entonces un programa adecuado para encontrar los datos, procesarlos y convertirlos en información útil para tomar decisiones oportunas y acertadas frente a su responsabilidad.
Resultados de Impacto
Son los entregables de nuestro trabajo. Es la consecuencia de haber gerenciado las personas del equipo de trabajo, de haber planeado y utilizado los recursos asignados y de haber desarrollado nuestras rutinas de trabajo.
Los resultados son la razón de ser de la gestión gerencial, es el motivo por el cual se nos asigna el cargo y por tanto tendrán que ser ajustados a la expectativa de la organización ya que de ellos dependen no solo el incremento en la productividad sino también son un aporte significativo en la competitividad de la organización frente a la competencia.
Los resultados serán entonces alineados con los objetivos corporativos y de esta manera la labor gerencial asignada podrá calificarse como exitosa y capaz de generar valor agregado en la organización.
Espero que estas reflexiones se acerquen cada vez más al propio desarrollo de las habilidades gerenciales y nos permitan considerar los aspectos que desde nuestro propio día a día podemos implementar.
EL DIAGNÓSTICO DE CAPACITACIÓN Y SU IMPACTO EN LA PRODUCTIVIDAD
En este contexto creo importante tener en cuenta las siguientes reflexiones que apuntan a la formación del personal que desarrolla su trabajo de cara al cliente, sea como vendedor, impulsador o asesor de atención y servicio:
1. Todos los seres humanos nacemos con características ‘comportamentales’ diferentes y en esto radica precisamente la riqueza de las organizaciones. Sin embargo:
a. Algunos son más hábiles para las actividades administrativas y de oficina, donde desarrollan múltiples funciones necesarias para dar apoyo a quienes tienen la responsabilidad de atender los clientes.
No importa en qué punto de la organización se encuentren, porque permanentemente crean nuevas ideas, soluciones a los problemas y tomen decisiones aunque sean impopulares.
En general son los que cumplen labores de dirección en la empresa o bien los que dirigen administran, supervisan o ejercen alguna jefatura.
2. Identificar estas características y desarrollarlas permite a la gerencia de Gestión humana ubicar y entrenar acertadamente las competencias del personal de acuerdo con las necesidades de la empresa, pero también de acuerdo con las particularidades de cada uno.
3. Un programa de capacitación orientado al cliente impacta en tres áreas fundamentalmente:
a. Conocimientos: Se trata de entregar información sobre un tema específico.
4. Un programa de capacitación orientado a formar el personal comercial y de servicio al cliente hace énfasis, sobre todo, en el entrenamiento de las habilidades comerciales necesarias para quienes atienden público en cada uno de los puntos de venta.
Sin embargo es necesario reconocer que cada una posee conocimientos sobre el negocio y los productos propios que se ofrecen y exhiben en el punto de venta.
Se incluyen, por supuesto, contenidos orientados al conocimiento comercial y al desarrollo del compromiso corporativo.
5. Cada uno de los asistentes al programa debe tener la posibilidad de evaluar algunas de las características personales, porque son un factor de éxito en la labor diaria.
Además permiten recibir información conceptual para conocer aspectos importantes en el proceso de entrenamiento y desarrollo de dichas habilidades comerciales que son puestas a prueba todos los días en los “momentos de verdad”, tanto con el cliente externo como interno.
6. En el proceso de formar y entrenar estas habilidades se debe reforzar el concepto de “servicio al cliente”, desde una perspectiva estratégica, táctica y también operativa, mostrando y ejemplificando situaciones cotidianas que hagan del Servicio al Cliente un factor diferenciador en la decisión de compra.
7. Igualmente, al finalizar el programa de entrenamiento, cada uno de los asistentes debe tener la posibilidad de evaluar sus avances personales en los temas propuestos y recibir un apoyo orientado a fortalecer los conocimientos recibidos.
Todos estos elementos permitirán diseñar un plan de formación que apunte directamente al mejoramiento de los procesos de servicio al cliente de la organización y lleven a cada uno de los funcionarios involucrados a desarrollar un mayor compromiso personal con la empresa.
Espero que estas reflexiones sean una ayuda en este momento del año en que planeamos y organizamos la mejor manera de invertir los recursos monetarios asignados a la capacitación del personal.
“La gente no compra productos, compra lo que los productos hacen por ellos” Wolfgang Castillo Castro.
¿Gasto o inversión?, es uno de los interrogantes que acompaña a los gerentes cuando deben tomar la decisión de asignar recursos económicos para formar, capacitar o entrenar a su personal.
Las experiencias al interior de las organizaciones han demostrado, en no pocos casos, que las personas que asisten a seminarios y otros eventos de formación regresan a sus puestos de trabajo en las mismas condiciones en las que partieron, incluso, en ocasiones, su desempeño disminuye.
En los casos de entrenamientos para ejecutivos los resultados no son mejores, las inversiones realizadas en universidades y otras instituciones de formación, no se ve necesariamente recompensada en la gestión que realizan.
Las causas pueden ser muchas y muy variadas, entre ellas podemos mencionar algunas:
• Seminarios y talleres que no responden a una necesidad real de mejoramiento del desempeño en las personas que asisten.
• Programas que se toman para estar a la moda o por impulso publicitario.
• Un inadecuado diagnóstico de necesidades de capacitación.
• Asignar personal a talleres y seminarios como recompensa.
• No contar con un sistema de medición e impacto del aprendizaje.
• Desconocer el nivel de transferencia del aprendizaje del aula al puesto de trabajo.
• No hacer seguimiento y control a los programas y seminarios realizados.
• Ignorar la importancia de medir la calidad de los proveedores de capacitación.
• Creer que la capacitación es la solución a todos los problemas de productividad de la empresa.
• No hacer el ROI (Retorno sobre la inversión) a los programas de capacitación.
¿Sirve de algo la capacitación?
Claro que sí, es una oportunidad que tiene la empresa para desarrollar en sus colaboradores sus potencialidades y ponerlas al servicio de sus resultados corporativos.
Algunos beneficios de un plan de capacitación orientado al mejoramiento de las competencias y capacidades del personal son:
1. Desarrollo de compromiso frente a la tarea y la organización.
2. Incremento de la productividad personal y de los equipos.
3. Apoyo en la auto motivación para el desarrollo de su gestión.
4. Auto conocimiento de fortalezas y debilidades en cada persona.
5. Puesta en práctica de habilidades gerenciales.
6. Mejoramiento del trabajo en equipo y del equipo de trabajo.
7. Valoración de sus propias capacidades (Auto confianza).
8. Actualización de conocimientos especializados.
9. Innovación en las prácticas gerenciales y de gestión.
10. Reconocimiento de competencias y conocimientos a desarrollar.
Finalmente, la capacitación es un medio para lograr los resultados de mejoramiento esperado en el personal y de productividad para la organización, pero no es el único, existen otro tipo de intervenciones que pueden llevar a los resultados esperados de tal manera que por fin los gerentes puedan decir con entusiasmo que valió la pena la inversión (no el gasto) que se hizo en capacitación.
Esta pregunta, presente cada vez que iniciamos un programa de formación y desarrollo para el personal, nos acosa sin que podamos dar una respuesta satisfactoria evidenciable a pesar de los esfuerzos y recursos que cada año dedicamos a seminarios, talleres y conferencias.
En los últimos años se han desarrollado e implementado herramientas orientadas a medir el impacto de la capacitación y verificar el retorno sobre la inversión.
Algunos de estos instrumentos miden el mejoramiento del desempeño en el puesto de trabajo y desarrollan modelos que permiten establecer la curva de aprendizaje en cada uno de los participantes en las actividades de capacitación.
Otros modelos miden el cierre de la brecha entre las competencias esperadas por la organización y las ‘potenciables’ en los candidatos que participan en programas de formación y coach orientados a los aprendizajes comportamentales.
Por otra parte, y creo no equivocarme, la gran expectativa de quienes tienen la responsabilidad de gerenciar los procesos de capacitación es la de poder medir los resultados de las intervenciones de desarrollo y formación en resultados económicos tangibles: más ingresos, más clientes y mayor posicionamiento en el mercado.
Sin embargo creo que es importante tener clara la diferencia entre productividad y competitividad para preguntarnos si es posible garantizar los resultados comerciales y financieros de la organización a partir de las intervenciones en capacitación.
Es de mucho impacto medir la capacitación y sus resultados, pero en términos de mejoramiento en la productividad y en términos de personas y equipos competentes que garanticen un producto o servicio acorde a las expectativas del cliente.
Amarrar el impacto de la capacitación a los resultados corporativos no deja de ser una quimera, ya que es desconocer las fuerzas naturales del mercado, la fluctuación de la moneda, las decisiones de la competencia y muchos otros factores para los cuales no está diseñada la intención de la capacitación al personal.
Es cierto que los resultados son en muchas ocasiones bastante decepcionantes e incluso frustrantes, sobre todo, al considerar los recursos destinados a incrementar el trabajo en equipo, habilidades de negociación, comunicación y demás temas relacionados con las grandes preocupaciones de la organización.
Por esta razón al aceptar un programa de formación y desarrollo que promete resultados medibles y observables, vemos con escepticismo que sea posible y confiamos en que esta vez las cosas sean diferentes.
Creo que podemos esperar mucho de la capacitación siempre y cuando sea entendida como un soporte al desarrollo de la estrategia corporativa y seamos concientes del alcance que tiene y también de sus limitaciones.
